2016-08-17 23:36:56
艾柯卡擔任福特汽車公司總裁期間，為公司創下瞭空前的汽車銷售紀錄。來到瀕臨破產的克萊斯勒公司後，又在短短的6年後，創下瞭24億美元的盈利 紀錄，比克萊斯勒此前60年利潤總和還要多。艾柯卡因此成為美國人心目中的英雄，《時代》周刊如此贊譽他：“他說一句話，全美國都洗耳恭聽。”
1984年被稱為“中國公司元年”，柳傳志、王石、李經緯、潘寧、張瑞敏、史玉柱、段永平、趙新先、李東生等後來聞名全國的企業傢們，幾乎全都 在這一年開始創業。而第二次從監獄裡出來的牟其中，更是在短短時間內開瞭一大堆公司。他們滿腔熱情、卻一頭霧水，根本不知道如何去管理一個企業？
而像倪潤峰、汪海、張瑞敏這樣的國企領導人，對破敗虧損的工廠更是一籌莫展。有“扭虧之神”、“白衣騎士”等美譽的艾柯卡，對當時深陷虧損泥潭的中國企業傢們無疑是一場及時雨。
艾柯卡雖然一直沒來過中國，但他的自傳對中國企業界產生瞭持續而深遠的影響，成為繼松下幸之助之後的又一個商業偶像。
傑克·韋爾奇：推行“數一數二”戰略
1935年11月生於美國薩蘭姆市，1960年加入通用電氣，1981年4月成為通用電氣公司董事長和首席執行官，1992年第一次來中國，2001年9月退休。
“我看到的中國企業傢大都像是在演戲。”1999年9月，從上海參加財富年會回到美國後，傑克·韋爾奇這樣對記者說。當時頂著“全球第一CEO”帽子的韋爾奇，自然難以理解中國企業們對躋身於世界500強那種宗教般的情懷。
1981年，年輕、急躁、有點口氣的韋爾奇，被意外地推到瞭CEO的寶座。面對困境重重的GE，韋爾奇堅定不移地推行他的“數一數二”戰略，對企業屢屢進行並購重組。在他執掌GE的20年時間裡，共完成993次兼並，使公司銷售額從250億美元攀升到1110億美元。
1991年，韋爾奇第一次來到中國時，大傢都還陶醉在牟其中創造的“罐頭換飛機”的神話當中，沒有幾個人理會他。但1999年和2004年韋爾 奇再次來到中國時，已經是“天下無人不識君”，受到瞭中國企業傢群體最大熱情的歡迎與膜拜。2004年，海爾正在積極推進全球化戰略，聯想收購瞭IBM公 司PC業務，TCL收購瞭法國的施耐德……他們迫切地需要向韋爾奇討教多元化的“秘方”。
收益最大的恐怕是大型國企領導人，因為他們的企業面臨的問題正是與當初韋爾奇執掌GE時碰到的問題相似。21世紀初，中國的國企經過“抓大放小”、兼並重組後，已經變成一頭頭巨型猛獸，並將在幾年後發出可怕的威力。
安迪·格魯夫：信奉“專註”精神
1936年出生於佈達佩斯一個猶太人傢庭，1956車逃離蘇聯統治下的匈牙利來到美國，1968年參與創建英特爾公司，1994年首次訪華，1997年卸下CEO職務。
1994年，北京中關村(000931,股吧)大街，人潮熙熙攘攘川流不息，每個電腦櫃臺前都擠滿瞭前來攢機的人。第一次訪華的安迪·格魯夫見此情景，不禁熱血沸騰，回去之後馬上制訂一個計劃：直接向中關村供貨。
從創立伊始，英特爾公司便無數次走進“死亡之谷”。最危險的一次是在上世紀80年代，因為遭遇日本公司強烈阻擊一度陷入困境，格魯夫隻得避其鋒 芒，從存儲器向微處理器艱難轉型。在格魯夫的領導下，英特爾擊敗瞭日本企業、擊敗瞭無數與英特爾同時起步的半導體產業公司，並在比爾·蓋茨龐大帝國的攻擊 下頑強地生存瞭下來，在今天的計算機領域形成瞭英特爾和微軟兩傢軟硬巨頭壟斷的局面。
在格魯夫所著的《隻有偏執狂才能生存》一書中，最主要的內容就是變革，以及如何在合適的時機搜集信息以促成正確的變革。在瞬息萬變的計算機行業，稍一打盹，就可能陷入萬劫不復的困境。
格魯夫與韋爾奇可以並列為管理上的“雙子星座”——前者信奉“專註”精神，而後者卻堅持推行多元化戰略。但在1994年的中國，企業傢們都處在 一種亢奮之中：三株和飛龍迅速崛起，史玉柱正在佈置他在保健品市場“三大戰役”，張瑞敏喊出瞭“海爾是海”的口號……唯一例外的是王石，那一年他因為多元 化擴張陷入困境，正面臨董事會的“逼宮”。他憤怒地宣稱這些資本傢是“門口的野蠻人”，但冷靜之餘，他開始收縮戰線、踏上房地產的專註化之途。
王石早一點嘗到苦頭，從而讓他避免瞭吳炳新、薑偉、史玉柱等人隨之而來的滅頂之災。直到數年後，熱烈追捧韋爾奇的中國企業傢們，才開始真正註意到格魯夫的價值。