2016-08-15 22:43:26
“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例,100萬的傭金 大概要做 300萬的業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天：8300元業績。”老師說。“ 每一天：8300元業績。大既要拜訪多少客戶？”
老師接著問他，“大概要50個人。”， “那麼一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。"
這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000 個A類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。”老實說：“每個人要談20分鐘，一 天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂瞭。這個目標不是憑空想 象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的。”
點評：目標不是孤立存 在的，目標是計劃相輔相成的，目標指導計劃，計劃的有效性影響著目標 的達成。所以在執行目標的時候，要考慮清楚自己的行動計劃，怎麼做才能更有效地完成目標，是每個人都要想清楚的問題，否則，目標定的越高，達成的效果越 差！
第五個故事：馬拉松運 動員的故事
山田本一是日本著名的馬拉松運 動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什麼取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰勝對手！”
大 傢都知道，馬拉松比 賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。
10 年之後，這個謎底被揭開瞭。山田本一在自傳中這樣寫 到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一 座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始後，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公裡的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多瞭。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公裡的時候就疲憊不堪瞭，因為我被前面那 段遙遠的路嚇到瞭。”
點評：目標是需要分解的，一個人制定目標的時候，要有最終目 標，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標，比如在某個時間內成績提高 多少。
最終目標是宏大的，引領方 向的目標，而績效目標就是一個具體的，有明確衡量標準的目標，比如在四個月把跑步成績提高1秒，這就是目標分分解，績效目標可以進一步分解，比如在第一個 內提高0.03秒等。
當目標被清 晰地分解瞭，目標的激勵作用就顯現瞭，當我們實現瞭一個目標的時候，我們就及時地得到瞭一個正面激勵，這對於培養我們挑戰目標的信心的作用是非常巨大的!
第 六個故事：幸島短尾猴的故事
位於日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉。日本科學傢 對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發現是猴子也會清洗紅薯。科學傢將這種行為看作是非人類種群表現出的一種文化現象。
1952 年，日本京都大學的一位教授帶著幾名學生 對短尾猴進行瞭觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土裡種植瞭一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下瞭。後來，猴子發現瞭紅薯，就開始作為食物來吃。由於是 在沙土裡生長的，紅薯上經常粘著一些沙子，比較磕牙。後來，有一個聰明的猴子發現，把紅薯放到水裡洗一下，然後再吃，就不會磕牙瞭，於是他高興地把這個發 現告訴瞭身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再後來，這些猴子又把這個秘密告訴瞭其他的猴子，甚至告訴瞭其他島上的猴子。於是，一天，一個令人震 撼的場景出現瞭，在皎潔的月光下，100多隻猴子排著隊在水裡洗紅薯，這就像預示著一個新紀元的出現。
點評：這個故事說明瞭一個道理，一個人在小范圍內 做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應。在目標管理裡，領導帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事 情，而領導的這種行為可以影響到經理層和員工，使大傢逐漸培養一種目標管理行為，最終形成自我控制！
目標管理如果沒 有高層領導的支持和推動，沒有高層領導的 以身作則和示范作用，很難推行，因為它一種思想和組織行為，領導必須起到帶頭作用！