問題發現者是如何思考問題的

埃默裡大學的教授洛德瑞克·吉爾奇（Roderick Gilkey）和克林特·凱爾茨（Clint Kilts）指出，尋求新奇體驗有助於保持思維敏捷。他們表示：“學得越多，就能學得越好。積極參與新奇和富有挑戰性的活動可以利用你的神經可塑性能力， 也就是大腦恢復自身的適應性以及提高其性能的能力。”發現問題需要具備應對模糊性的能力，以及不時對看似矛盾的信號進行歸類的能力。它要求人們能夠從雜亂 無章中發現合理性，並且樂於從不同的角度去看熟悉的情況。新的學習經驗往往能帶給我們新的概念模式，關於如何思考熟悉的場景和新的參考框架的模式。新的體 驗能動搖我們由來已久的假設。喜歡學習新事物並樂在其中，這種求知欲正是問題發現者最為寶貴的資產。

系統性思考

成功的問題發現者不僅有著強烈的求知欲，而且推崇系統性思考。他們認識到一點，由於人們的忽視或處理不當，小問題往往不會出現。事實上，小錯誤經常能夠反 映出組織內存在的較為廣泛的系統性問題。有效的問題發現者在發現錯誤時，並不會急著去追究責任。他們會回過頭來質疑產生錯誤的原因。他們想要去瞭解的是， 究竟是不是一些比較基本的組織問題造成小錯誤屢屢發生。有效的問題發現者認識到，你可以把那些犯錯的一線人員開除，但是如果你不解決根本性的系統問題，相 同的錯誤還會再次發生。在沒有發現系統問題的情況下將人員開除，這並不是發現問題，這隻能說明你找到瞭一個替罪羊。

關於領導者需要系統性思考的問題，退役準將杜恩·迪爾（Duane Deal）有著獨特的看法。迪爾將軍對許多災難性事故進行過研究。他曾參與調查過10多起航空航天發射事故，在2003年航天飛機失事之後，他前往哥倫比 亞失事調查委員會任職。迪爾將軍發現，最為復雜的事故的成因不隻一個。往往是在許多小錯誤和問題匯總之後，最後導致災難的發生。大量學術研究對他的觀點提 供瞭支持。迪爾將軍指出，當我們發現顯而易見的問題、而且這些問題可能會給組織帶來麻煩時，我們必須抵制住止步不前的誘惑。要想成為有效的問題發現者，我 們必須深究下去。顯而易見的問題的背後隱藏著什麼？如果是技術問題，我們就要問：為什麼會出現這樣的技術問題？是怎樣的組織環境和領導過失會使這種技術問 題出現和長期存在？迪爾將軍認為，在尋求組織內重大事故的原因時，我們必須深入調查“小裝置之外”的問題。

“由單獨事件或斷裂的小裝置引起的災難少之又少。因此，在發生重大災難之後，比如空難和海難，高層領導者必須利用這種機會來對‘整個’組織進行審察。即使造成空難的原因明顯是斷裂的部件或飛行員的錯誤，通常還會有若幹其他因素。”

健康的偏執狂

英特爾公司前董事長兼首席執行官安迪·格魯夫（Andy Grove）曾經寫過一本書：《隻有偏執狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)。在序言中，他將自己形容為杞人憂天者。他說自己擔心所有事情，從生產問題到競爭威脅，以及無法吸引和留住優秀人才的問題。許多問題讓他 徹夜難眠。格魯夫指出，他強烈相信“偏執狂的價值”。他覺得領導者必須永遠不滿足於現狀，無論他們有多麼成功。他們必須想盡辦法與組織內樂於挑戰傳統思想 的和提醒他們壞消息的人員保持接觸。

在為這本書做調查的過程中，我采訪瞭Hill Holliday公司的首席財務官凱文·沃爾什（Kevin Walsh），這是美國最成功的廣告公司之一。在加盟這傢公司之前，沃爾什曾在許多行業中工作過。最近，他幫助一傢歷史悠久的銅鈸生產企業 Zildjian重新恢復發展和盈利。在他的職業生涯中，他見識瞭不少企業經歷困境的局面，他知道有許多高層領導在企業發生重大損失之前都未能發現問題。 而在那時，問題已經變得異常棘手瞭，而且事實證明，相應的解決方案也會讓企業感到非常痛苦。在問題被察覺之時，公司或許已經進入瞭下行螺旋通道，而且是不 可逆轉的。沃爾什進入Hill Holliday公司的董事會的時候，公司創始人傑克·科納斯（Jack Connors）送給他一些忠告：“在我們的行業中，你必須記住，一切都是租來的，包括我們自己。你必須時刻緊盯前門，因為總有東西會從後門溜走。”沃爾 什將這些忠告牢記在心。所有領導者都應當采納這句忠告所表達的思想。

有效的問題發現者承認，一個企業無論有多成功，一定會存在許多問題，而且往往是深藏不露的問題。有效的問題發現者會承認自己容易犯錯，而不會讓自己戴上常 勝不敗的光環。他們是健康的偏執狂，就象安迪·格魯夫和傑克·科納斯那樣。正如著名心理學傢西奧多·魯賓（Theodore Rubin）所說的，“問題並不在於有問題。問題是盼望沒有問題，而且認為有問題才是問題。”