2016-08-15 23:04:53
這篇文章，在原來的閱讀發過，引起爭議。今天，再發出來，和大傢討論一下，作者的思路，是對是錯？對在哪兒，錯在哪兒？
去年五月始，我與三個夥伴創立瞭一傢小顧問公司，一年半時間裡勤勞經營，人員分分合合，業績上上下下，到目前為止賠瞭不少錢，而且不知往哪裡去。從血淚傢史中，與同學們分享一些心得。 (我寧可稱其為心得，而不是教訓，因為痛苦實在是一種養分。)
1.MBA可能是一種障礙。
培根說，知識就是力量。這可能是幾世紀的誤導。知識不是力量，如同汽油不是動力。能否產生力量，關鍵看你是什麼人，開的是什麼車。在這方面，知識遠不如權力甚至美貌來得更為直接。糟糕的是，過多、過早的理論學習會成為一種本能天性的障礙，而潺弱的天性無法駕馭龐大的知識。就好比剛過瞭兒童期，便隻會戴著有色眼鏡看世界一樣。
以 我本人的經歷為明證：公司開業之初曾考慮過“客戶開發模式”，後來決定在寫字樓、車輛、 CI等方面進行投資包裝，樹立專業公司的形象，同時雇傭十餘名銷售人員進行“掃樓”，直接進入中高端市場 (合夥人當中有兩位具備多年的客戶資源)。一年半之後，我們意識到瞭當初的決策有問題，或者說運行一段時間後出現隱患未及時調整。再深入剖析，發現我們似 乎違背瞭商人 “ 量入為出 ” 的基本原則，以及缺乏對市場反應的敏銳嗅覺，不能應時而變。類似的例子不勝枚舉。總之面對問題時，我們(至少我 )傾向於用別人教給我們的理論框架分析問題，分析得越透澈越放心，結果可能離本象越遠。
我現在相信，任何偉大的決策不會是分析調研的結果。調研再充分，最後的一剎那還是靠直覺。就好比1945年陰霾的日子裡艾森豪威爾決定是否登陸，或者李建軍描述的孟良崮之戰一樣 (真是一篇好文章)。
讓我擔心的是，長年精於企管理論學習的我們，是否正逐步被戴上一幅眼鏡，而逐步放棄自己的商業本能，或喜歡總結理論，在抽象為理論的過程中忽略瞭事實的全貌。理論學傢和實踐學傢本來就是兩路人，我們讀很多企業傢的自傳像韋爾奇，他們的概括邏輯能力都偏弱，不是嗎？
2.學做一個農民。
幾年前的我，對農民企業傢多少有些不屑一顧。現在倒覺得，在中國的民營經濟發展的萌芽階段，先富起來的很可能是農民。有點誇張，不過至少農民種莊稼，懂得一份耕耘一份收獲，辦企業非常務實，少些浮躁，心態懂得知足，耐力比較持久。而我們這些城裡的 “精英人士”呢？看看我們每天接觸的那些傳媒時尚，口口相傳的故事，宣揚的英雄傳奇，不是一夜入主董事會身價八億的楊瀾，就是因與金正日私人關系良好成為新一州創辦人的 **,或者是那些比我們還小十歲的模特明星。
沒錯，這些東西影響瞭我。當我去年創辦公司時，曾預想通過兩、三年的經營走上壯大與致富。現在我明白瞭，這個時間表要大大延長，也許五年，也許十年。我沒有準備。我知道瞭，靠借貸、吸引投資、特殊的政府關系發傢會很快，但隻有少數人能夠那樣，不是我們，我們多數人隻能像農民這樣，一份耕耘，一份收獲，甚至要先學會，隻耕耘，不收獲。
所 以我在向農民學習，學習他們的老實、踏實、務實，無論將來是自己創業還是打工。農民播種時要深耕細作，搞經營也一樣。想想以前在企業做 marketing的時候，方案雖然漂亮，但是否真的有效？至少我沒有做過銷售，去一線品嘗一下建立關系的艱難，也就不能形成對客戶真實的體驗，再漂亮的 方案恐怕也經不起推敲。這樣個人發展會十分受限。我現在相信 “實踐出真知”。一個理財投資專傢，假如他自己從未炒股，傢庭帳目亦不十分清楚，那千萬別相信他；一個社會心理學傢，假如他不能妥善處理自己與傢人同事的關系，他的書也不要買。 (可 惜現在社會上這樣的專傢、作傢、學傢太多瞭)。如果我現在回到企業去做營銷，我會認真地補上銷售這一課，至少要大大加強與客戶的直接接觸；如果我去做人力 資源，我會把許多時間花在與人的交流上，真正去瞭解他們所思所想；如果我去做企業戰略 ……如果我不能對企業的內在情況、市場情況與競爭對手有直觀體驗，我還是不要做的好。
我在向農民學習，還包括他們的憂患意識。從 我出生到從清華畢業，我其實沒遇到過生存的危機，沒有品嘗過從不被人尊重的逆境中崛起，甚至在高考時都沒有 “拼命過”，孤註一擲地全心投入。而這種從底層環境鍛煉造就的內驅力非常重要。因此上帝非常公正，他給瞭掙紮於底層的人一種自發向上求生拼搏的意志，同時 也給瞭那些背景優越的人太多的退路，讓他們在退路中糜爛瞭自己的潛力。