我對CTO的理解

1)錯誤都是自上而下

當事情出現混亂的時候，人們總是尋求寄托於Process的制定，很多的管理者，覺察到事情的失控，卻不明白根源所在，總是想制定、發明很多的流程、考核 制度，通過強制、固化、硬推這些流程，來扭轉局面，把底層的員工，當做賊來防范、看待，結果是錯上加錯，人心散亂，局面更加不可收拾。

一個簡單的思維邏輯就是，衣服扣錯的時候，一般都是扣第一個扣子的時候，而不是你發現扣錯的那個扣子。

所以正確的思維順序應當是：成事在人，先有人，後有process，後有流程、考核、制度，出現錯誤，肯定是人犯瞭錯，再美好的3P(Plan、Process、Project), 如果沒有合適的人才支撐、實施、貫徹執行，都是沒有用的花架子。

混亂永遠都是自上而下，而不是從下面傳染給上面，可惜很多的管理者都持有與此相反的混帳邏輯。

我的經驗告訴我，大凡一個好的IT公司，必有一個牛逼的、有個人魅力的CTO(首席技術官)，大凡一個爛公司，必有一個昏庸無能、圓滑世故、東郭先生的CTO。這個規 律，大傢可以從外企Microsoft、Google 到本土的阿裡巴巴，淘寶看起，然後再看看自己所曾經任職的公司，就會有一個判斷。

2)CTO要有技術魅力

CTO ，第一，首席技術官，技術要擺在第一位，很多人動不動就扯淡到商業遠見之類的一邊去瞭，現在討論的是首要條件，沒有技術，還不如叫CEO好瞭。

我現在還是很喜歡我的第一個公司，公司的CTO影響瞭我的以後的發展道路，我這幾年一直始終不渝的走技術路線，都是受他的影響，這個公司的CTO有以下特點：

經常鉆研技術，頭發稀少，一門心思的走技術路線，由於在96-2000年間， 技術變化很快，從VB、PB、DELPHI、Java、DotNet，公司的歷次重大技術架構轉型，都是他帶領下完成的，從上層就根本性的保證瞭沒有歪門 邪氣、勾心鬥角這一說。對技術的理解很深，對技術人才的理解非常深刻，選拔人才，組建研發團隊，都是親歷親為，所以選拔的PM、TL，自然不用說，不可能是庸才。接近他的 人，更不能是溜須拍馬之徒，在公司發展很快的時候，項目越來越多，需要的PM、TL、PL也越來越多的時候，大量、快速湧入的人才，在經歷過他和他的高層 技術團隊這道鐵閘門的時候，不至於沖毀公司的技術底蘊和文化氛圍。有個人魅力，坦誠，雖然脾氣不好，但是同樣會處理Politics, conflict, 而且就像農村門上的尉遲敬德門神一樣，威懾瞭小人的興風作浪。

我這幾年起起伏伏的技術管理經驗和大量Consultant的經驗，使我見過、親身經歷過很多的公司興衰成敗，很多人覺得我對CTO的理解很膚淺，那反而是他們一錯再錯的根本原因。

我覺得CTO最重要的是熱愛技術、理解技術、選拔技術人才，知人善任。至於後面的所謂的執行力、戰略眼光、制定計劃、精通各種Process、leadership，那是後話，隻有前因才能促使後果。

我在深圳的一傢大型電子商務公司做PM的時候，我得到瞭很多的東西，我在給傳統企業做培訓的時候，總是以他為案例。這個公司兩年內經歷三個階段：

成立：公司在成立時，隻有幾十人，CTO是一個40多歲的從香港過來的，背景不清楚，初次印象是和藹可親，很有親和力，由於母公司很有錢，所以公司靠著燒錢，擴展很快，一年半公司總人數已經達到瞭2000多人，技術團隊快速的擴展到100多人。混亂：這個時候，經過快速的擴張，公司已經徹底的亂掉，由於CTO不懂技術，根本不可能選拔到好的技術人才，隻能依賴於獵頭、HR，所以下面的部門經理，可想而知，一環套一環，他們和快速湧入、沒有經過真正技術選拔的中層技術團隊，構成瞭一副世間亂象。改革：當出現混亂的時候，無論是再昏庸的人，也想恢復秩序，特別是團隊中還存在有一些好的、有良知技術中堅分子，率先想扭轉局面，規劃配置管理，構建 架構師團隊，組建測試團隊，構建測試體系，根據電子商務網站特色，引入合理的從用戶需求到開發、測試、上線的發佈體系，雖然這些都是底層的措施，不能從根 本上改變局面，但畢竟是從局部給開發者、跟用戶一個新的氣象。但是混亂還是在繼續肆虐，高層的領導有引入瞭很多的所謂的擅長流程改進的管理人才，由技術派 提議組建的CTO架構師團隊，由沒有技術把握能力的CTO親自擔綱主抓組建，主架構師是原來給華為做外包的一個工程師，最後直接造成公司的新版本，一個 80多人的開發團隊，一年半才上線。所以改下不改上，必然要失敗。