麥肯錫思考企業問題的方法

來自： 商業哲學評論
原文：麥肯錫思考企業問題的方法

麥肯錫顧問在試圖解決問題時發現的一些很有用的規則，包括：80／20規則、甭想把整個海洋煮沸、電梯測驗等，這些方法是不是也可以讓我們做事時表現得更出色呢？

80／20規則(當然我們要避免誤用80/20法則)
80／20規則是管理咨詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪裡看一看，你都會見到這一規律：你80％的銷售額是來自20％的銷售隊 伍；秘書20％的工作要占用她80％的時間；20％的人D控制瞭80％的財富。這一規律不見得總起作用（有時候面包正好翻瞭個面），但隻要你睜大眼睛剖析 你這一行的80／20的例子，你就會拿出改善這一規則的辦法。

在麥肯錫工作的全部時間裡，我都看得到80／20規則，而且其作為解決問題規則的切人點的威力，一直給我留有深刻的印象。

在我進行麥肯錫初級水平研究的時候，我還在商學院念書，我加人瞭一個替紐約的一傢大經紀公司工作的團隊。董事會想讓麥肯錫告訴自己，如何從制度上提高其經紀業務權益的贏利能力一把股票賣給像 Fidelity T．Rowe Price這樣的大保險基金和共同基金。

當一個客戶問"我怎樣才能提高利潤"時，麥肯錫所做的頭一件事就是回過頭去問這樣一個問題："你們的利潤是從哪裡來的？"這個問題的答案並非總是很明 顯，甚至對那些在他們這一特定的行業已經工作瞭很多年的人也是一樣。為瞭替我們的客戶找到這個問題的答案，我們的團隊按顧客進行分類，把每一個經紀人和每 一個交易員的每一個帳戶都持瞭一遍。我們花瞭幾個星期的時間從每一個可以想像得到的角度分析這些成山的資料，但當我們在數字堆裡滾爬的時候，我們看到的一 些重要情況是：

80％的銷售額來自20％的經紀人。

80％的委托來自20％的顧容。

80％的交易利潤來自20％的的交易員。

這些結果表明瞭這個客戶在分配其人事資源的方式上存在的一些嚴重問題，於是我們像激光一樣聚焦在這些問題上。一旦我們開始深人挖掘的時候，我們才發現 情況要比簡單地歸結?quot;80％的銷售人員都是懶惰的或不稱職的"（在這個案例中，這並非我們所認為的出發點）復雜得多。舉一個例子，我們發現，客 戶的3個最高級別的經紀人負責處理10個最大的賬戶。通過讓更多的經紀人共同負責這些大的賬戶，通過給這3個最大的顧客每一個都配備一個資深經紀人和一個 初級經紀人，我們實際上提高瞭這些賬戶的總銷售額。不是把餅更平均地分給大傢，我們是把整個餅給做大瞭。因此，80／20給瞭我們一個解決客戶問題的啟動 點。

80／20全部是關於數據的。根據生產情況看，你的銷售額的數字是多少？你的邊際生產率是多少？按照銷售額計算，你的銷售隊伍的每一位成員的表現如 何？你的研究隊伍的成功率是多少？如果你十分瞭解自己的企業（如果想生存下去，你最好還是瞭解自己的企業），那麼你就會知道該問什麼問題。當你有瞭自己的 數據之後，應該把它們制成電子表格或數據庫。然後按照各種方法進行分類。與數字打交道吧。你會開始註意到特征突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映 你也可能還沒有意識到的企業的方方面面。它們也許意味著問題（如果你的利潤的80％都來自20％的生產線，那就是個大問題)也可能意味著機會。去發現機 會，並且最大限度地利用它們。

甭想把整個海洋煮沸
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關的數據太多瞭，你也可以做出很多分析。但對於其中的大多數數據和分析要忽略。

麥肯錫會收集足夠的事實來證明或反駁一項假設，會收集足夠的事實來支持或否決一項分析，但事實夠用就行瞭。這隻是以事實為基礎的分析在商界運用的另一面。再多一點就是浪費時間和精力瞭，而時間和精力都是寶貴的商品。

我得到這個教訓是在有一天晚上，已經很晚瞭，我還在起草關於客戶競爭對手的"事實集錄"。我已經收集瞭成堆的數據，當時正在絞盡腦汁想從中得出一些新 的看法。我的項目經理維克走進瞭我的辦公室，他手裡拿著公事包和外衣，問我工作進行得怎麼樣瞭。我告訴他，工作進行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖 表。他拿起我的草案，翻瞭翻，說："艾森，已經11點瞭。客戶會喜歡你這樣。在這兒，沒有人比你更孜孜以求。今天到此為止吧，甭想煮沸整個海洋。'守是我 們同乘一輛計程車回瞭傢。