2016-08-13 18:35:52
輸在視野狹隘？錯！20年前就有行動網路概念
歷史資訊告訴我們：曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。
1990年底，歐裡拉就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。
1996年，諾基亞推出智能手機的概念機。比蘋果的iPhone早瞭10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早瞭1年。
2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應商Navteq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。
早就看到趨勢，怎麼還是走向敗局？是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢？
輸在技術落後？錯！觸控開發進程，和蘋果有得拚
“諾基亞真的有好多好的想法！”描述諾基亞產品行 銷史書籍《Behind the screen》作者，在諾基亞工作8年，負責諾基亞早期智能手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。
他不加思索說出很多例子：早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。
諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力將其化為戰場上的武器。“他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。”“他們殺掉瞭它！”Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。
所以，諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織？當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過10年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯 （Jyrki Ali Yrkk?）博士分享時，他搖頭對我說：“諾基亞是個很追求高效率的公司，非常的成本導向（cost-driven），這些都是它 的優點，隻是，走得太遠瞭。（Goes too far）”
敗給“高效率控制成本”！隔絕競爭對手的高q1ang害慘自己
是優點，但走得太遠瞭？“最後，核心能力就會變核心障礙。”手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。
諾基亞的成本控制能力，早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞？〉（Emerging Nokia? ）說：“諾基亞1616型號 手機已經成瞭在新興市場的成功案例……，在供應鏈、采購與大量生產能力上的強化，讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機，與此同時，類似功能手機的平均 售價，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元。”諾基亞能做到這點，靠的是高超的設計能力。
在手機開發時間平均需要1年的 周 期時，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一款手機的零件數約為三百個，需要50幾種不同的零件。諾 基亞銷售100款手機，卻隻需要儲備500種零件。“其他競爭者（的備料量）是它的1.5倍。”一位手機業者說。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因為零 件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低采購成本。
精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最復雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過10個生產基地，有50個策略合作夥伴，單在印度，諾基亞就有超過800個維修中心，覆蓋412個城鎮。每個環節，都必須精確控制風險與成本。
但現在，結果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高q1ang，卻困住瞭諾基亞自己！
當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛星城市艾斯普（Espoo）企業總部時，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背後是湖畔的大樓，很難想 像，諾基亞在2008年才創下4成手機的市占率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業部門挖來的CEO埃洛普（Stephen Elop），卻發出瞭一封內 部備忘錄，他用這篇名為“燃燒的平臺”（Burning Platform）的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態。
文章裡這樣寫道： “我們的競爭對手用來搶走市占的並非是硬件產品，而是一套（有競爭力）的手機生態系統”“我們犯瞭不少錯誤、錯過瞭太多機會……。諾基亞，我們的平臺正燃 賞蛞諗呀！”（編按：燃燒的平臺，是形容站在燃燒的石油平臺的工人，跳海，可能在15分鐘後喪命；不跳則一定會馬上死於大火。）
追求成本與極致效率的態度，似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。
諾基亞舍棄瞭觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的采購錯誤，都要花上新臺幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。