2016-08-13 18:35:52
敗給“追求規模和速度”！拒絕客制化，失去美國市場
缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。“我們是規模跟成功的犧牲者，”諾基亞執行副總裁麥德薇（Mary T. McDowell）接 受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導，為瞭市場劃分，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產品開發的資 源。
不願早一點放棄已落後的軟件作業系統Symbian，原因在於，除Symbian曾在市場有近8成的成功紀錄外，其另一個關鍵是，諾基亞就是靠軟、硬件一手包，才能隨時需要改變設計時，又快又便宜。
而這點，也是當初摩托羅拉（Motorola）敗給它的理由。
最後，諾基亞連翻身的希望——新作業平臺MeeGo都失去。
“那是2007年，iPhone推 出那一年，我得到一個新的任務，去設計一個全新的作業系統Maemo（MeeGo作業系統的前身）。我們集中瞭全球最好的軟件人才，大約60人。在赫爾辛 基的大樓裡，我們是最重要、最神秘的計劃，我們被隔絕，大傢不能接觸我們，我知道有些事將發生（Something is coming）。”一位不願意 具名的諾基亞前設計主管對我說瞭一個故事。
但是，當2009年諾基亞做瞭組織改組後，情況開始出現變化。
諾基亞把設計團隊分成兩塊————裝置與服務，“兩邊軟件的看法不同，一個要用QT，一個用Webkit。”於是，就在琢磨哪種技術的風險較低時，Maemo整個開發行程大延。
“為什麼沒有主管可以跳出來強勢主導？”我問。
“管理的主管罩不住技術的。他關心value（價值），他關心figures（數字）他不關心產品。”他回答。
“你看這張照片，”他把電腦打開，照片裡，有六個人圍著在一起。
“這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓，大傢第一次去解析它。”
“這些人呢？”我隨口問。
“有三個已經離開。”
錯過MeeGo後，接下來的故事發展如我們所知，諾基亞宣佈裁員，選擇與微軟（Microsoft）攜手，希望突圍。Google副總裁古諾托 （Vic Gunotra）批評：“兩隻火雞合在一起成不瞭雄鷹。”因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名，仍手握110億歐元 的流動資產，要談倒閉還言之過早。
但是在另一個范式早已展開的新時代，獲利能力卻持續走下坡，當蘋果一支手機可以賺258美元時，諾基亞隻能賺10美元。
“是高效率的成本控制思維，殺死瞭諾基亞該有的創新。”芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。但，太多矛盾仍在沖撞著。
1990年初，諾基亞面臨生死關頭，不就是靠賣掉其他非核心業務，隻專註專長的事情——手機，才得以存活？
當優勢變成絆腳石——面對新戰場，要有絕佳“忘記力”
如果不靠著這個強化成本優勢，諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機後，接著在1997年就成為全球手機霸主。
今日，若我們不能再僅依循自己的強項而行，那麼，又當何以適從？又怎麼能知道，自己的強項已經不適用於今日？這真是兩難的問題。
沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境，會比他們更能解決問題。我們隻能更謙虛來學習諾基亞的教訓。
政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為，當戰場不斷在改變，原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裡，甚至反而會成為束縛時，“忘記力 （Unlearn）變得很重要。”他解釋，這就是“Unlearn”的新能力。《創新的紀律》 （The discipline of innovation）一書就說，把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學到新東西。
過去的管理學教導我們，在戰場上，要專註核心，以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談：我們要會把握機會放棄自己的優勢，以創造新優勢！
諾基亞犯的錯，就是把自己的優點極大化後，沒留餘地讓自己冒險，最後，成為一百分的輸傢。
“擺脫成功的慣性當然難，畢竟，若非它讓你成功過，你也不會養成習慣。”臺大管理學院副院長李吉仁說。即便是在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一——巖石教堂，記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼，無暇看周遭的風景。
直到陽光灑入教堂。往上看去，陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入，往周邊看去，教堂的q1ang壁都是巖石。原來，這是一個由一塊超大巖石挖空的教堂，被挖 出的石塊，就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個寧靜的教堂裡，我發現：舍棄自己以為堅定不移的優勢，反而可能可以換來更多風景。