2016-08-15 23:09:45
統計顯示，中國現存300多萬傢私營企業 中，80％以上為傢族企業，而其中又有90％以上選擇“子承父業”式的交接模式。俗話說：“創業難，守業更難”。 當前，為數眾多的傢族企業在完成瞭資本的原始積累後，正彷遑於一個新的叉道：兩代新舊掌門人的交接。而世襲型財權換班是企業肌體成長中的軟肋。在這一過程 中，傢族化所必有各種弊端日益浮現。創業者的後代自然會魚龍混雜，其結果是得魚者敗也，得龍者成也。當然，如某創業者之子德才兼備，智勇雙全，而又象父輩 那樣勤奮敬業，對私企來說，這種世襲實乃理想模式。不過，上述那些“子承父業”的案例是否最後真正成為成功得佳話，還待一段時間的檢驗。既然世襲，就難免 有康熙皇帝生前生後眾阿哥門爭奪皇位的相殘爭鬥。此種狀況若發生真乃是私企傢門的不幸。還有一種“大宅門”的“白景琦”現象，老子太能幹，太精力充沛瞭， 即便下一代人已掌門，老一代可能仍在前臺亮相不已。也有的玩起老佛爺“例如幾乎與中國的改革開放同步前行的萬向集團總裁魯冠球、唐山曙光集團的董事長張春 來等，他們仍在商場角逐廝殺。另外，即使老一輩退居二線，實際上大多數退而未休，甚至仍“垂簾聽政”，掌握企業航向。
把企業發展為“常青樹” 是企業傢們的共同夢想。於是，大多企業傢很早就刻意培養下一代，很多“接班人”在兒時就受到瞭父輩們的刻意磨煉。他們在人生的道路上要風得風、要雨得雨， 並到國外深造，學習執掌未來財富和權力的真經。“問題的關鍵就在於此”，江蘇省社科院的專傢稱，比起上輩，他們沒有吃苦耐勞、堅忍不拔的毅力；更缺乏杞人 憂天式的危機感。這些先天的不足成為瞭他們財富路上的最大“絆腳石”。同時，父輩創下的基業，他們感到深深的“壓力”，不僅沒有作為企業掌門人的那份成就 與自豪感，反而是如履薄冰的謹慎。這也給他們放開手腳“獨闖天下”形成瞭無形的負擔。
作為剛病逝的均瑤集團董事長王均瑤的長子王瀚，在被人們 慨嘆“命好”的同時，不可能不接受外界質疑的目光：還在上初中的王瀚有沒有能力接好父親的班，成瞭人們關註的話題。在中國，以如此年齡就要背負起不相稱壓 力的並非王瀚一人。去年，因父親李海倉意外身故，年僅23歲的李兆會不得不結束學業提前回來接班，出任山西海鑫集團董事長。雖然有“老臣”的扶持，但這樣 稚嫩的肩膀根本難以承擔起父輩期待的目光。用李兆會的話說就是“父親的財富對我來說沒有快樂，隻有壓力”。江蘇紅豆集團總裁周海江說：外界都稱我是“第二 代”民營企業傢，我並不認同。其實我隻能算是“一代半”。我是通過“海選”上臺的，並不是某一個人指派的。紅豆22年的發展歷程中，有7年我是自始至終參 與其中。
傢族企業也有“階段論”。 在一個企業發展的初期，為盡可能控制成本，用傢族成員是順理成章的事。而企業發展到一定規模後，完全任用傢族人員是有害的，需要添加新的血液，大量引進外 來人才。江蘇興達集團總裁劉錦蘭說：我不喜歡傢族式的世襲管理，我會盡量避免傢族化管理。前段時間，公司有四個親戚違反瞭制度規定，我就把他們開除瞭。太 平洋建設集團董事局主席嚴介和說：目前，我們實行的現代企業管理制度，實現所有權與經營權的分離。林子大瞭，需要各種不同的鳥。現在我隻是領頭的出頭鳥之 一。更有意思的是，正泰集團董事長南存輝為防兒孫不成器，首開先河倡議設立瞭“敗傢子基金”。即股東子女“若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作； 若不成器，是敗傢子，我們原始股東會成立一個基金，請專傢管理，由基金來養那些敗傢子”。