“說”與“做”的鴻溝

有的人爭取到發言機會時，常常說些"大而空、完全正確"的話，這種把戲倒是很容易被識破。更難識破的是那些顯得很有見地的批評意見，批評他人總是能使批評 者顯得聰明，哈佛商學院特蕾薩。阿瑪比爾Teresa Amabile　的研究顯示，在外人看來，撰寫負面書評的人雖不討人喜歡，但與從正面評論同一本書的人相比顯得更聰明能幹、更專業。如果任由批評者貶低他 人、抬高自己（盡管他們也常常是無意識的），組織可能會形成一種異常消極的文化，解決方法是，在提出批評意見的同時，請同時給出建設性的意見，回答"怎麼 辦"這個問題。

從"根據他人所說的進行評價"，到"每個人爭取說得更多"，說的惡性循環的終極階段是，"以說代替瞭做".對於管理者來說尤其容易如此，正如《執行》一書中所說的，許多管理者似乎認為他們的任務是進行決策、制定戰略、安排計劃，然後自有他人去做事。

"以說代替做"的組織常常會這樣：遭遇問題與困境，第一反應是召開會議、制定應對計劃，制定瞭計劃之後就認為問題解決瞭；認為說得多就是做得多，計劃、會 議、報告被認為是行動本身；組織中往往有一整套正式的溝通體系，有著正式的報告、會議、手冊，有著多個委員會負責組織正式會議。在這些組織中，極端的情況 是，"說"自成一套空轉體系，實際運轉、做事與說的可能完全沒有關聯。

采取行動

通過以上分析，我們瞭解"說的惡性循環".但是，如果不采取行動，我們也就掉入瞭"知行間隙"之中。對於組織來說，可以采取這樣一些方式跨越"說"與"做"的鴻溝。

依據實際業績進行評估，獎勵與提升實幹者 組織中空談盛行的原因是，那些聽起來很機敏、很有見識的空談者得到獎勵、得到提升，而那些真正有實際行動能力的實幹者卻隻是被要求繼續做事。根據實際業績 進行評估，而不是根據印象進行評估，是改變的第一步。在組織中，員工得到獎勵和獲得提升的標準，不應該是他們所說的，而應該是他們所做的和推動他人所去做 的。

防止空談的方法是，采取措施監控目標。Cypress半導體公司的做法可能極端，卻是極好的例子：當員工承諾要何時完成某項工作，公司就把其承諾輸入計算 機系統，到時若未完成，他們的計算機就會死機。將人們所說的要做什麼記錄下來，事後進行對照，是杜絕空談、促進行動的最佳方式。

鼓勵簡單平實的表達方式，避免繁復精巧 真正有效的東西往往是簡單平實，甚至簡單到像常識一樣。在所有的溝通技巧之中，直截瞭當、清楚明白是排在第一位的。我們應鼓勵經過思考的語言，而不是漂亮的語言。

人們傾向於認為，隻有復雜的方案與計劃才能完成任務，他們相信復雜的計劃，也投入大量資源與精力於復雜的計劃。這種看法至少可能有兩個錯誤，第一，花哨繁 復的說法一定是沒有觸及問題實質；第二，繁復、模糊的計劃往往難以實施，要讓整個組織中的人都理解、並行動起來，它往往很難奏效，也就是"說"很難變成" 做".建立自由表達的組織文化，鼓勵積極開放的對話 在組織中，如果所有的事情都要依正式途徑討論，需要嚴謹寫作的報告，如果會議是討論問題的主要方式，那麼空談就會興盛。拉裡。博西迪在《執行》中說，"在 一般的公司會議，與會人員之間的討論通常都是拘束而講究辭令的。為瞭避免對抗，很多人甚至會避而不談自己發現的問題。……這樣的會議絲毫不能促進問題的解 決。"他鼓勵"通過開放、真誠和隨便的方式"進行溝通。傑克。韋爾奇的口頭禪是，"要想做到坦白，談話不能過於正式。"要鼓勵率直的談話，而不是在委婉表 達中迷失。

領導者以身作則，采取行動 在組織中，領導者的行為決定其他人的行為。領導者以身作則，采取行動跨越說和做的鴻溝，並不說讓領導者去做事務性的工作。領導者以身作則指的是，在制定決 策之後，領導者應該去"跟進"，確保計劃得到執行；鼓勵平實有效的表達方式，他就應該要求所有到他手中的計劃應該是按這種要求準備的，有具體的行動計劃。 斯坦福管理教授傑費裡。菲佛說，"領導者創造一個環境，塑造一個榜樣，通過他們的行為，而不是言論，引導人們的行為。"誇誇其談盛行，卻沒有實際行動，那 麼，你的組織可能掉入說與做之間的鴻溝。你要做的事就是，采取行動。