“說”與“做”的鴻溝

來自：思維的樂趣
作者：方軍
原文：“說”與“做”的鴻溝

在許多組織中，善於"說"非常重要，許多領導者很自然地看重那些會說、善說的人。這一點也不奇怪，一方面，作為領導者，他們的成功依賴於溝通——確定目 標、制定戰略、進行決策、傳播理念、發揮影響力，他們一般也遠離具體的操作事務；另一方面，他們瞭解具體事務是否完成、完成得怎麼樣的方式主要是聽取匯 報，那些掌握瞭說的技巧的人能更好地進行匯報。此外，我們每個人都樂於與善於溝通的人交往，都樂於聽到有趣的看法、有見識的意見，而很少去評估這些看法、 見識的對於實踐的價值。

人們重視"說"可以理解，但是過分看重它可能讓我們落入一個"不為人知的鴻溝"——"說"與"做"之間的鴻溝。有的時候，"說"甚至妨礙瞭行動。在商業環境中，"說"並不限於口頭溝通，也包括計劃、報告、會議、演示等。

常見的說與做的鴻溝有：花大量時間與精力制定瞭計劃，卻沒有真正去推進；與實際行動（做）沒有關聯的"說"流行於組織之中，自成一套空轉體系；講話時顯 得"頭腦清晰、通達事理"的人被賦予重任，而不是依據完成任務的能力；高超的報告技巧掩飾瞭失誤的事實；有人憑借溝通技巧獲取資源，而真正需要的部門卻無 法得到……

我們不是說我們不必持續地改善個人的溝通技巧、改進組織的溝通方式，而是意在提醒這樣一點：在有效溝通的不遠處就有著一個陷阱，我們經常掉入"說"的惡性 循環而不自知，因為這很契合人類組織的運行邏輯。一旦認識到這一點，我們就更容易采取有效的行動彌補"知行間隙"（the knowing－doing gap）：獎勵與提升實幹者；鼓勵簡單而有效的解決方法；建立自由表達的組織文化；以及領導者以身作則。

"說"的惡性循環

很多時候，我們根據人們所說的評價他們，而非根據他們所做的或推動他人行動的能力。而且，善於說話的人常常被認為是具有管理才能。有點極端的例子是，一傢 大公司通過層層推薦的方式表彰傑出技術人才，最終卻發現，那些經過小組、部門、工廠、總部各層上報的名單上，他們的直接經理給他們進行的評級顯示，他們絕 非最優秀的技術人員，有一個人（這裡稱他為"張剛"）的評級甚至是"技術技能需要改進".究竟出瞭什麼問題？

調查發現，在遴選傑出技術人才的過程中，一些奇怪的事情自然而然地發生瞭，但並不是有人在搞鬼或者有什麼貓膩。張剛根本不在他的直接經理的推薦名單中，身 處一線的經理們自然對他們的技術明星的能力瞭如指掌，他們一般會推薦那些技術好的人。張剛善於表達，善於說服別人，是個優秀的人才，不是技術最好的人。他 是個技術人員和中層管理人員溝通的最佳橋梁，他懂技術，又掌握勾通技巧。但這個名單逐級上報，中間的某個環節管理層可能會這樣說，"昨天張剛做瞭一個很棒 的演示，他怎麼不在名單上頭？"於是，他就替換某個人出現在名單上。對於管理層來說（以他們的看法），技術隻是諸多評價標準之一。這一情形在每一層都可能 上演，本來意在推舉出最優秀的技術人才，那些具有"管理才能"的人卻自然而然地出頭瞭。但是，這中間並沒有人做錯瞭什麼。

實際上，那些說得多的人往往被視為領導者。伯納德.巴斯（Bernard Bass）的領導力研究顯示，"無論發言質量如何，相對於那些少言寡語者，說得多的人總是更容易在新的群體中成為領導者，更易於被旁觀者視為領導者，更容 易在群體內外產生影響力，更能左右大傢的決定。"事實上也正是如此，當一個人在組織中的地位越來越高，他通常會說得更多，有更多的發言時間，也被希望說得 更多。

在組織中，人們通過談話獲得領導地位，獲得領導地位後進行更多的談話，一個必然的結果就是，鼓勵人們把更多的時間花在"說"上，試圖以"說"來獲得影響力。

一般說來，常識或簡單的解決方案不能顯示說話者的水平。長達幾個小時、有很多復雜幻燈片演示、看法復雜令人費解的解決方案，通常會顯得比隻有寥寥數語的說法更有說服力，盡管它們傳達的要點可能完全相同。

說話者也傾向於使用大量的新詞匯或自己根本不明白準確含義的術語。遇到這種情況，許多人潛意識的心理反應是，"這些我根本聽不懂，他肯定很厲害。"隨大流 表示贊同比站起來說"我不懂這個，請重新講解一下！"容易多瞭，後者往往會顯得有點愚蠢。要改變這一點，我們或許應該明確這樣的共識：那些把事情復雜化的 人，一定是自己根本沒有想清楚，我們感到迷惑，錯在他，而不在我們。真正好的解決方法一定是簡單明瞭、易於理解的。