金錢的是是非非

錢的是非有兩種，一種是法律性、政策性是非，這是比較剛性的：還有一種是道德的是非，屬於軟性的是非。比如說碰見弱勢群體，你個人又力所能及，幫助不幫 助，這就是道德上的是非，不幫助其實也不犯法，但是你會被別人認為麻木不仁，面臨道德的壓力；所以道德的是非在中國也是一個很大的挑戰，你怎麼用錢，怎麼 花錢，怎麼看待錢，在道德的取舍上往往有非常大的一個空間。一個人在這個空間的位置決定瞭他一生怎麼把握金錢和自己的關系。

有很多人把錢放在口袋裡，但也有人要給爹娘修個墳，他沒錯，法律上都是對的，但是別人指責他惡性消費，道德壓力就很大，盡管在中國盡孝本身也是一種美德。 所以我覺得作為一個領導人、一個管理者，特別是民營企業的管理人，你在金錢上要特別考慮到道德的是非，就是你必須做到你所有經手的錢，出去的和進來的，要 在道德上經受得住各方面的質疑。比如說有一些民營企業的領導人有很多慈善之舉，捐瞭很多錢，可是他在企業經營當中又不斷在坑人，坑害股東，大傢就會說，你 不能對股東誠信，怎麼能相信你對社會的回報和慈善的捐款是出自真心的？反過來，你如果特別認真，特別誠信，工作特別好，但是你從來不捐錢，也有人會說你對 社會公益不熱心。所以，企業在這個問題上，特別是你—管錢的人要平衡這件事情。我們平衡這件事情的方法就是制定一個公益的戰略，每年有一個預算，這個預算 跟我們的營業收入有一定的關系。我們開董事會就曾討論這個事，究竟是跟利潤掛鉤，還是和營業收入掛鉤？有人說用毛利，要是沒有毛利，說明公司不賺錢，那就 不用捐什麼錢瞭；也有人說我們應該用營業收入，隻要有營業收入，就說明我們跟社會有一個交換關系，我們就應該給社會一個回饋；有人說是根據公司的管理費用 成本，確定可以承受的一個幅度。總之，你要根據公司的一個合理的指標確定一個比例，然後每年堅持做這件事情，這是我們的一個戰略。

另一方面，我們把它納入公司的文化，把它當做價值觀來堅持，這樣的話在道德和企業經營上就取得一個平衡。如果你不這樣平衡，等於在金錢的道德是非上特別受 牽扯，扯得你很難受。曾經有一個基金管理人給我打電話，說到另外一間公司的事，他說現在不跟他們打交道，說這些人在資本上老讓別人脫褲子套進去，人傢拿他 也沒辦法。他卻還在裝好人，還在捐錢，等等。錢的是非，除瞭法律政策的是非，還有道德的是非，這一點要特別註意。

人一生的三個錢包

人（擴大說也可以指一個公司）一生會有三個錢包，他可以使用三種錢。一個是現金或資產，這些東西是物化的，可以看到。比如在銀行存瞭100萬，還有100 萬房產、100萬股票，這是一個錢包，是可以計算的錢包。多數人每天在算的就是這個錢包。第二個錢包是信用，別人口袋裡的錢你能支配多少。比如我給某某打 電話借100萬，結果下午錢就到賬瞭。雖然這個錢在法律上是不屬於我的，但是我能支配的，這種錢比較難度量，它是抽象的、虛位的。在你急難的時候，你可能 借到這筆錢，這是信用的錢包。第三個是心理的錢包，有人花100萬，覺得挺少的，因為他有一個億；有人隻有10000塊，花瞭9999塊，心想完蛋瞭，要 破產瞭。同樣一種花錢方式在不同情境、不同心態下，你感覺錢的多少是不一樣的。比如，在困難的時候，一塊錢對你而言可能頂100萬；當你有一個億的時候， 就覺得100萬也似乎不是錢，尤其是在和平環境、生活無憂的時候。

所以，人一生就在不斷翻動著這三個錢包裡的錢。第一個錢包裡的錢是最容易度量的，也比較易於管理，就像煤球，踢一腳就踢一腳，臟瞭爛瞭反正都是那麼一堆。 第二個錢包是最難管理的，信用資產是飄在天上的氫氣球，它可以飛得很高，但也很脆弱，一紮就爆瞭。所以越偉大的公司，越害怕投訴，越害怕有人紮他的“氣 球”。好的公司好的人用瞭別人的錢，用得多瞭也自然有人要監督你，所以第二個錢包輕易不能打開；但是不打開調動的資源又有限；資源調動得越多，信用越大， 你也越脆弱。所以，公眾公司容易被醜聞打倒，而私人傢族公司反倒不怕。第三個錢包實際是心理感覺。有兩種感覺決定錢包的大小，一種是情境的變化，順利和困 難時支出錢的多少會讓人有心理反差；第二種取決於錢的稀缺程度和它在你心裡實際占的比例，而不是絕對的花瞭多少錢。同樣都花100塊，一個占50%，一個 占10%，是不一樣的。人一生在調配錢包的時候，實際是每天都在算三個錢包。做一個好的企業，是要放大第二個錢包，調整第三個錢包，守住第一個錢包。守住 第一個是根本，放大第二個來促進第一個錢包的增長，最後是調整心理預期和實際的風險控制，不讓自己處於高風險的地方，讓心理錢包總是很平衡。如果預期脫離 實際，你的心理錢包老是不穩定，就會做出急躁的決定。